文｜李斌泰州隔热条PA66生产设备

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对于大多数组织和管理者来说，激励是个既重要又困难的话题。

说重要，因为激励是事关企业的人，能否留住你的好员工、高能员工是企业人管理的一项基础工作，也是能够体现组织价值观念的工作。

说困难，因为人的动机和需求太复杂，不是仅仅靠钱就能满足，因为在激励的过程中大概率会出现激励的边际用递减、“审美疲劳”等问题。

也正是如此，如何解构员工动能的内在因子，是企业做好员工激励的不可或缺的部分。

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从劳动者的外在因子到内在因子

如果大家关注了《人九宫格白皮书》，你会知道我们在白皮书中提出的B-Top方法论的模型、人九宫格模型，以及三种人提升方法论等等。

但是，我们今天不谈大模型，而是回归到人的六个因子——数量、结构、成本、时间、技能、动能，从更微观的角度来探索人提升的奥秘。

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其中有三个因子叫数量、结构、成本。我将这三个因子归为劳动者的外在因子。

这三个因子什么意思呢？

例如特斯拉万人大裁员，就属于减少数量，从数量角度来控人。从成本因子出发，我们也可以降薪，也就是降成本。还有结构，我们员工有各种各样的结构，例如职能单位和前线单位的比例，还有员工、正式工、临时工的比例等等，通过调整用工结构，来影响人。

简而言之，从外在三因子出发，实际上企业在做的都是“降本”的工作，人本身是没有价值感的，而是被当成了生产要素的一部分，被视为客体去看待，这个时候的“人”是卑微的。当劳动者是作为客体存在的，调节的是群体，更多的是降本，人可以短期见成。

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如果大家希望真正深入谈人管理的时，我们希望你能从劳动者外在三因子调整到关注内在三因子，即所谓的时间、技能和动能。我们希望缩减员工工时的投入，增加技能，提升动能。

只有当关注劳动者内在三因子时，人才能作为主体被赋能、被发展、被优待，且能被视为员工的一分子去看待的。

所以泰州隔热条PA66生产设备，当劳动者被作为主体看待时，我们调节的是每一个个体，终带来的结果将是增。不过，这一定是长期才能见成，短期成不一定明显。

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企业想要员工付出的，

先1点选公司一定不能没有看行业，就像雷军说的，风口上的猪也能飞一样，哪怕是小公司初创型的企业，只要它在风口上也知道去加入。

先，体力透支型的工作，大学生在毕业之后长时间的陷入困境，总觉得自己需要从事一些重复的劳动依据。是工作四五年甚至10年以上的时间，轻易的被取代，年龄的增长也很难再去应对时间的成本精力的成本，陷入了穷困潦倒的循环，工作到35岁40岁，自然就很难再去有完善的职业路径。

对于工作经验有5年以上的人来说，找工作好的渠道是建立一个属于自己的互联网流量值，好机会就会源源不断，像大厂或者高端外企发布的一些岗位，通常都会选择企业官网、脉脉、以及猎聘这样的渠道。

我们所有的努力，付出的汗水，是不是在沙漠里种树？是不是在水中捞月？我们每天辛苦盖起来的，到底是真的大厦，还是虚无缥缈的海市蜃楼？

无非是时间、才华和意愿

企业如果深入去抓人，一定会发现，当我们通过传统的管控式的提，就不可能一直降成本、调结构，也不可能一直调数量，数量总归是有限的。

所以，企业一定要从传统的、粗放式、管控式、短期见成的模式向我们长期的提、赋能的模式转变，即从外在因子向内在因子转变。

这并不是说外在因子不重要，只是从长期发展来看，势要经历转变的过程，不可能一直停留在外在因子。盖雅近发布了「赋能发展型的盖雅劳动力能提升套件」，本质其实就是让盖雅的产品和工具帮助企业更好地发展员工，赋能员工，让员工在自我实现中为企业创造价值。

如何让员工在自我实现中为企业创造价值呢？

马云之前在湖畔大学讲课的时候说，企业用工资想要购买员工的无非是员工的时间和才华。

实际上他还忽略了很重要的一样东西，我们还需要购买的是员工意愿，员工花了时间，也有能力，但是如果他没有意愿，那肯定无法达到高的状态。

这就意味着，塑料管材生产线在理想状态下，员工在一家公司拿工资时需要付出三样东西——时间、才华、意愿。

所以，我提出了一个关于劳动者的能飞轮。

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注意，当有高产出的时，如果获得的回报是不足够的，人飞轮也会断掉，高回报才会产生高动能，有了高动能又会付出更多，所以高动能、高产出、高回报，人飞轮才会运转起来。

所以，我们不要总想让员工付出更多，让员工付出自己无限的时间、无限的才华和无限的意愿，也要给员工高额的回报。

对应聚焦到时间、技能、动能三因子中，重要的是后一个因子——如何用高回报激发员工动能。

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激发员工动能，

满足人、激发狼、培育神

如何让员工有动能，如何让员工愿意为企业付出时间、才华，还有意愿呢？

我们提出了“三”——满足人、激发狼和培育神，从关注控制，到关注赋能，提升劳动者的主体。

如果开玩笑的话，满足人是愿意上班，激发狼是员工愿意加班，培育神就是员工不想下班。

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什么叫人？其实就是保证公平，满足需要，兑现承诺。

具体而言就是有工资、有奖金、有职业生涯。但是，员工愿意开开心心来上班，这并不能保证员工一定狼的，怎么让员工愿意为公司付出时间，愿意加班？

这就是要激发员工狼，企业在员工激励体系上下功夫，需要保证员工的激励和回报有安全感、即时、差异化，这里我们需要一个很重要的工具就是激励薪酬。

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图源/pexels

我们作的一家企业，他们提出了“让员工自我管理”的概念，鼓励员工主动设定更高的目标、并进行自我驱动，本质上就是激发员工狼。他们达到这一目标的关键则是让绩“看得见”。

1. 看得见结果

门店营销人员不只是被动的接受指标，而是可以给自己定更高的目标，而且目标非常直观，不是这个月要做多少生意，而是他希望这个月拿多少钱——当员工在系统中输入想要拿到的奖金金额后，系统会将他需要做多少生意、做哪些货类、有哪些适他的营销推广、激励方案反推给他，从而简化了付出与结果之间的逻辑过程，建立一套所见即所得的方程式。

2. 看得见过程

员工设定好目标后，在他接近目标的过程中，系统都会实时反馈成果——每完成一笔交易，就能刷新到即时的反馈，即他的收入情况。这为员工提供了一种安全感，减弱等待收获过程的焦躁。

3. 看得见别人

员工不仅能看到与自己绩目标相关的内容，还能够看到更加全貌的公司信息，比如企业愿景、绩方案、营销资讯等。他们的营销体系中的三类角，区域经理、店务经理和门店销售，也可以看到别的区域或个人的绩目标实现情况。这为员工提供了公平感，员工看到透明、公平的运作时，会更加相信付出与回报间的关系。

总之，企业要用激励薪酬让员工能清晰知道，付出与回报之间的然关系，这就是安全感。用激励薪酬让员工做到差异化，不是做100给100块，不是我做50你就给我50块，而是标准是80分，你做到100，我给你200块，这是差异化，只有差异化才能让员工感受到成就感。

另外，员工今天表现好，不是明天才给他发工资，而是今天就把奖金打到位，这是激励即时。有了即时、安全感和差异化，员工才愿意加班，愿意干更多的活。

什么是神，就是自我驱动的，我是使命驱动的，是上帝让我来上班的，拥有强烈的组织的承诺，这需要员工有高度的使命感、亲近、拥有权力等等，这也是为什么企业通常都想要招与企业文化和价值观一致的员工，也是企业培育企业文化和团队凝聚力的重要原因。

这里谈到三，并不是说为了让员工干更多的工作、自愿加班、不想下班，本质上我们是希望企业能够从关注控制到关注赋能，提升劳动者的主体，不能仅仅把劳动者当客体看待，我们应该把劳动者当成主体看待。

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*本文主要内容源自《关于人管理的10个变革建议》

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盖雅工场战略与运营总裁

注组织变革与发展、战略解码、

企业文化和人力资源体系建设泰州隔热条PA66生产设备。